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第五章 决策之要作出正确的选择（第4页）

朝令夕改出处：西汉晁错《论贵粟疏》:“赋敛不时，朝令而暮改。”唐代元稹《授马总检校刑部尚书天平军节度使制》：有迎新送故之困，朝令夕改之烦，自非有为而为。

例如，苏州公务员加薪休假的消息传出没几天，最后又有消息称，该项规定已经叫停。原因有，一是百姓很有意见，二是财政要额外支出一笔不菲的经费。如此朝令夕改的事还有很多：许多城市立法全面禁放烟花爆竹的几年后又重新立法对部分地方开禁，关于房产交易税是否征收的问题一个部门在短短几个月内反复调整，令人无所适从。

决策朝令夕改存在很多不利因素。“朝令夕改”严重影响管理者的威信，以企业管理为例，一个法治的企业应该是有令必行，有禁必止的。指令在短时间内出现反复，员工就会对管理者的决策能力产生怀疑，决策也失去了其应有的严肃性。由于决策变动，对决策的执行也会因理解的不同而出现偏差；决策的反复极大地浪费了各方面的资源；决策朝令夕改使企业内部产生不了强大凝聚力，人心涣散，不能产生明显的效益。

管理者必须改变其原先的决策时，必定有其不得已的原因，但是若一再地修改决策，已经成了这个管理者的习惯时，这显示出管理者的能力和素质都不够了。如果一个人对事无法作出有效的判断，过于优柔寡断而无法下决定，基本上，这个人根本不适合这个管理职位。

影响决策改变的第一种因素，通常来自于大环境的改变，但是这都是有脉络可循的，决策绝不会平白无故出现一百八十度的大转变。造成决策朝令夕改的原因是，管理者的决策过程有问题，没有依据一定的制度和程序。例如，收集资料，分析讨论等，而是照管理者个人的喜好与直觉作判断，结果，当决策不符合实际情况时，只好临时朝令夕改，摇摆不定，这样的制度也形同虚设。

经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。

——余世维《赢在执行》

很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。美国安利公司刚到中国来吃了亏，消费者只要觉得产品不好，用了一半都可以拿来退，结果马上就有人来退货了，到后来越来越夸张，买了安利产品走到门口挤一半就退货。但是安利还是坚持下去了。

如何不让下级觉得“朝令夕改”呢?管理者与下级之间因平日的沟通而建立的互信基础是关键之一。如果没有平时的沟通，当决策必须弹性应变时，才要求员工配合，支持，当然太迟了，自然会被视为朝令夕改。第二点，管理者和下级对任何重大事项都能交换意见，才能坚持比较统一的政策，在这个基础上，任何决策的宣布都不会显得随意突兀，避免造成下级的信心与认识上的冲击。

“朝令夕改”的原因虽然是多方面的，但最重要的一点是决策者在决策时往往没有充分听取民意，而仅仅是拍脑袋，体现个别领导人的意志，一旦执行起来，就会发现有很多弊端，员工不能接受。按韩非子的观点，如此朝令夕改的决策甚至可以导致企业的灭亡。在企业管理上，其危害也是不言而喻的。

一位民营老板聘请一位非常优秀的职业经理人作CEO，当初约定董事长仅仅把握战略方向，职业经理人全面对企业全面管理。前几个月，工作开展都比较顺利，企业管理秩序初步得到理顺。企业进行规范化管理必然会触动一些“老人”的利益，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假搀和的“事实”。董事长由于长期以来对这些“老人”信任和依靠，自然就信了不少，开始对职业经理的不信任，逐渐开始过问不该过问的事情，并且老毛病复发、路见不平张口就下命令。最终职业经理人无法忍受朝令夕改的状态被迫离职。

民营企业管理最大的弊端就在于都是老板说了算，政令很容易朝令夕改。

中国的很多老板都怀有吞天吐地的志向与万般活跃的思维。这是好的，没错的。但是一个重要的决策经过多方的论证后再实施会更具可行性。而相反的，在现实中很多老板都会不断的给员工以新的指示，员工花费了许多精力与时间后，老板们可能轻松的又将项目给驳回了。这样的事情一次两次尚可，但是长久以往呢？那么我想经理人们也不会斗志高昂的接受任务了吧！老板，请慎重的下决策！

决策的稳定还取决于领导者的观念。经常听到有些老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的，如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

朝令夕改是人治社会的典型特征，有法律绝不等于有法治。只有稳定的法律和稳定的立法、司法和行政程序才能保证法治原则的真正贯彻。

所以，企业制度要实现稳定，老板必须做到：实现真正的企业法治，实现真正的两权分离。

舍弃小利谋求大局

顾小利，则大利之残也。

——《韩非子·十过》

贪图小利，便是对大利的危害。

韩非子在《十过》一篇中历数了君王常犯的十种过失，其中之一就是贪图小利益就会损害大利益。他告诫君主在决策时，要考虑长远之利，统观全局，不能只看到眼前的、局部的得失，还要看到长远的全局的得失。不能被眼前的局部的小利所迷惑，而应着眼全局和长远，甚至牺牲眼前的、局部的利益，换取全局长远的利益。

韩非子的“顾小利则大利之残也”这句话很具有商业谋略，企业决策者应该有远见，不能只顾赚取眼前的小利而损害长远的大利。杀鸡取卵的方式是短视的做法，最终只能是捡了芝麻，丢了西瓜，得不偿失。

中国有句古训：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这告诫人们，惟有谋长远者胜，谋大局者胜。

联想集团的发展经历就值得借鉴。1987年，中国电脑市场只有为数不多的四五种美国品牌电脑以及技术性能相对落后的国产电脑，已经解决西文汉化问题而获得巨大发展的联想集团此时面临着战略选择。

以汉卡为龙头研制开发自己的电脑，以汉卡带动电脑销售，这在当时看虽然是有利可图的选择，但面临着几个问题：企业实力不够，开发电脑整机需要的资金投入公司当时难以承担；对世界电脑技术的发展不熟悉，即便生产出自己的电脑，从长远来看可能会因为先天不足而没有大的发展前途；由于“联想”是一家计划外企业，当时的国家政策也难以支持它生产电脑。

如果结合中国国情，选择一种质量性能价格比较合适的外国电脑，以汉卡带动电脑销售并使之成为大陆的主导型电脑，这样做会有很多好处。第一，投资少，利于积累资金；第二，便于了解世界电脑的先进技术，积累市场经验；第三，便于建立自己的全国销售网络。最终柳传志选择了与美国AST公司形成战略伙伴关系。

按柳传志的计划，第一步，通过代理将世界真正优秀的产品引进来；第二步，在适当时候把生产线引进来，实现生产环节本地化；第三步，进一步实现技术转移，大大缩短与代理产品的技术差距，实现相关技术的本地化。最后的事实是，联想不但发展了自己，也为中国的整个计算机产业做出了贡献。在联想和我国其他计算机企业一道奋起直追下，我国计算机应用水平真正实现了与世界同步。

可以说，没有与美国AST公司的合作，就没有今天的联想电脑和联想激光打印机，就没有出色的“联想”管理经验和成功的渠道管理。最重要的是，柳传志和“联想”从中学到了先进的管理经验并培养了人才。

大凡人之所喜者为利，所恶者为害，故趋利避害，人之本性。舍小利以避大害，受小害以趋大利。

——鬼谷子

能够舍小利为大局的人最有智慧。俗话说，舍不得孩子套不住狼。一些人目光只会停留在眼前利益，做生意不舍一分一厘，只求自己独吞利益。恰好是一时赚得小利，而失去了长远之大利。

现在民营企业大部分的分配制度是谁投资，谁收益，谁承担风险，这是工业化社会的财富分配制度。而现在人类已经进入了信息社会，这种制度已不合时宜，中国民营企业面临最大的挑战正在于此。

上市企业慧聪公司总裁郭凡生曾经说过：“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢?原因就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”

郭凡生创建的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，在全国各地还有数十家分公司，郭凡生也早就成了千万富翁。郭凡生创业的成功就在于懂得与众人分享。

慧聪是1991年创立的，起步投资只有14。8万块钱，他们的分配制度是股东分红30％，不持股的员工则分70％。正是因为有了这样的制度，慧聪在不可能做大的行业里面做大了，成为这个行业的老大。上市后一夜之间创造了126个百万富翁，在一般企业里有一个、两个、三个老板，而在慧聪实际上有126个老板。

管理艺术的真谛并非塑造人性、改造人性，而只是利用人性，特别是利用诸如自私、趋利、虚荣等人性的弱点，为己所用而已。因而作为管理者，必须学会顺应人性。有舍才有得，舍小利才能取大利。