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第33章 质量六西格玛3（第5页）

员确定了才算数。这样做的目的是为了让黑腰带维持一个崇高的

地位、让整个制度尽量客观。

不久之后，韦尔奇参加一个分析师大会，并对波克温斯基二

月做出的报告道贺，他说，她的见解比他还深远：

珍妮佛，我很高兴收到那份精彩的报告。我必须请你起立接

受喝彩。因为在1997年1月，当你说你看过那么多其他公司，

再看到本公司在品质提升上竟能获致如此丰硕的成果时，我说我

很高兴收到这份报告，但我当时并不确定我们是不是已经做到你

所说的。我当时还不能确定。后来，事实证明：这是我惟一见过

能让顾客、让员工参与并获得满足的方案，股东也一样。这是每

个相关人士都能获利的方案。

波克温斯基解释她为什么会变成通用“高品质计划”方案的

头号支持者：“每家公司都有一套降低成本的方案。但我坚信，

有明确的实证可说明‘六个标准差’为什么与众不同。我也了

解，这是一个需要严格执行的方案。在公司文化上，并非每家公

司都准备好接受‘六个标准差’。如果你了解‘六个标准差’的

威力，也了解通用——在公司文化上，这是一个多么积极、具有

自信、而且开放的组织——这两者的结合就非常引人注目。”

韦尔奇大受感动：“我们所有的主管都对这个方案展现了惊

人的投入感。这个方案就像把野火一样。”在1997年年中，韦尔

奇给了六西格玛的成就以更高的评价，“‘六个标准差’大概比我

最狂野的梦想还大、成效更快、好上700亿倍。”

通用也得到其他分析师的赞誉。梅若利林区的财务分析师特

瑞尔和萨巴加在1997年5月时写到通用“六个标准差”的努力：

……借由更有效地应用现有能力、劳力和原料以及年收入数

十亿美元的潜力……我们觉得“六个标准差”最有意思的是……

它超越了工厂层级的效率。通用的管理阶层曾公开表示，他们过

去拿自己和对手比是错误的，因为他们有不少对手的获利并不怎

么样（以家用电器为例，通用在应用“六个标准差”之前的获利

就已经是对手的两倍多。）我们确实相信“六个标准差”运作过

程中的隐藏价值在于它所衡量的是本身成果的绝对值，而非和竞

争者相比的相对值。它把焦点专注于了解顾客需要方面。这更是

通用在扩展服务事业时的有利工具。

通用电气的六西格玛计划使所有人都看到了它的努力与做出

的巨大成绩，外界反响如此热烈，他们给予通用电气及韦尔奇和

他们的六西格玛行动很高的评价，对其极有信心。

通用内部对整个六西格玛行动也进行了总结。

通用电气有人承认一开始对“六个标准差”的确有些疑惑。

其中一位就是财务长丹默曼。他说：“因为它的统计特性，一开