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第33章 质量六西格玛3（第6页）

始会让人有些反感，但是我们的计划有能力让它不只是个统计的

工具。很快地，我们就进入了控制步骤，以确定某个问题己被解

决。强调要先有事实根据，就是这个方法和过去那些失败的方法

间最大的相异处。”

有一点让丹默曼印象深刻：过去，通用的员工觉得他们了解

什么对顾客是重要的。但“六个标准差”显示出，其实他们并不

是真的知道顾客的需求。

“高品质计划”的一个重大附加价值就是让通用更贴近顾客。

漫德特谈到他的设备融资事业如何借由“六个标准差”而改善了

顾客的关系。某位顾客在1995年时和他们的生意往来相当频繁，

但1996年却一笔交易也没有。通用就送了一份问卷给它的顾客

们，询问到底通用哪里出错了。回答是：通用没有错什么。

那么，为什么没有持续生意上的往来呢？顾客的回答是：

“没有人来找我们。”

这使通用了解一件事，如温德斯特说：“确定你有足够的业

务人员负责持续和每位顾客的联系”。

现在，“高品质计划”的焦点几乎全集中在改善业务流程，

以便让顾客提高其生产力。韦尔奇希望，通用可以把75%的重

心放在业务流程上，其余25%放在他所谓的DFSS——“六个标

准差设计”上（在通用的某些事业中，DFSS的百分比可能还高

于25%）。最后，当业务流程这一部分改善后，韦尔奇希望DFSS

这一部分能提升到25%以上。“六个标准差设计”，就是要新的

产品从最初的设计开始，就利用“六个标准差”来检视、评量。

杰克·韦尔奇对于“高品质计划”有伟大的希望、梦想和计

划。他满意于迄今的发展，但他也知道，还有更多事要做。到目

前为止，通用一直把重点放在改善企业流程上，也得到了很棒的

成果。现在，韦尔奇要把他的努力和通用的庞大资源转向投注在

改善通用的产品上。他下一个目标便是将“六个标准差”的精神

和标准融入通用的每项新产品中。他知道这样做会使公司节省下

时间、金钱和精力。即使通用在前两年有了了不起的进展，他仍

然认为，“六个标准差”才刚起步。

韦尔奇语录

我们所有的主管都对这个方案展现了惊人的投入感。

这个方案就像把野火一样。

（本章完）