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第33章 质量六西格玛3（第4页）

收益，这里几十万或那里一百万美元——但我希望你们想像那数

千个近乎完美的过程，然后公司内及全世界成千上万的人促使通

用电气公司逐渐接近完美的质量。六西格玛质量以我在公司40

年来所从未见过的方式激励了员工。投入很重要。1996年，我

们在项目及培训上花费了2亿美元。并获得约1。5亿美元的回

报。

在1997年我们还将投资超过4亿美元，而且我们将获得5。5

亿至6亿美元的回报。雪球越

滚越大。到了2000年，六西格玛

的累计底线收益将无法以几十万或一百万来计量，而需以几十亿

来计量。

到了2000年，六西格玛在被我们称作“延伸”目标。在5

年内达到近乎完美的程度，这是一个与表面能力大相径庭的目

标，一开始看起来无法实现。但我们已确立了这些目标，如库存

周转、利润、收益之类等，而且要么达到要么接近达到，但即使

是未达到，我们的表现比我们自己的想像还要好。

达到这种质量标准是我们学习文化的最佳检验方法。它给早

已处于世界领先的业务带来的竞争性改变了我们的所有活动并使

我们达到一种20年前梦想的公司表现。到2000年，六西格玛将

成为通用电气历史上最大的挑战。但公司可以做到。它能实现

——因为通用人总是在实现。这是贯穿始终的……

韦尔奇对六西格玛行动的成果感到十分兴奋：所有经理人员

对该计划都表现出难以置信的倾心。该计划发展得极度庞大和迅

速，它比最疯狂的梦想都来得更好。

外界对通用电气六西格玛计划更是好评如潮。

1997年2月，摩根史坦利公司（ManStanley，DeanWhiter，

Discorver&Co。）针对通用“高品质计划”的结果作了报告。报告

中指出，通用达到的成就，是令人难以置信的境界。

以下是一位摩根史坦利财务分析师波克兹温斯基

（Porkrzywihski）1997年4月对通用电气的评论：

你要如何分辨“六个标准差”和通用旧式的“生产力”之间

的差别？这中间确实有很大的灰色地带——以前如果有生产上的

问题，通常都会有人发现，通用也都能以现有的工具找出来。而

“六个标准差”最大的不同在于，在其“黑腰带”确认问题已经

解决之前，都不算数。过去常见的问题是，通用暂时性地解决了

问题，但过一阵子，又恢复了原状。所以今年的“品质改善”，

其实就是针对通用两年前“解决”过的同一问题做最新的修正。

或者，通用决定更仔细地检视、改进这个问题，所以就会花费大

笔成本来解决它。同样的，“六个标准差”的获利也是在财务人