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第八章 变通之法变法革新才能赢（第5页）

王寿负书而行，见徐冯于周涂。冯曰：事者，为也；为生于时，知者无常事。书者，言也；言生于知，知者不藏书。今子何独负之而行？于是王寿因焚其书而舞之。

——《韩非子·喻老》

这里，韩非子谈起了老子的“道”。“道”是道理、规则，所谓“大道无边”是说根本规则是没有边界的，你不能截然说哪些是社会学的理论，哪些是自然科学的理论等等。万事万物都是相通的，所以每个人所学习的不应当是死的、固定的知识，而要把知识学活、用活。不要排斥说，我是搞企业管理的，没有必要学习生产知识；我是抓生产的，也不必学习管理知识。这种门派的观念、学界的观念在知识领域要被淡化，关键在于灵活运用。

在《难三》篇中，韩非子讲了一个“仲尼三政”的故事，意在说明管理要活，不同情况不同对待，不可生搬硬套。楚国的叶公子高向孔子询问政事，孔子说：“政事在于使近者高兴，远者归顺。”鲁哀公向孔子询问政事，孔子说：“政事在于选用贤才。”齐景公向孔子询问政事，孔于说：“政事在于节约财力”。这三个人走了，子贡问道；“三个人间您同样问的是政事，您回答他们的话却不同，为什么？”孔子说：“叶地附城大而都城小，民众有背叛之意，所以我说政事在于使近者高兴，远者则帧。鲁哀公有三个大臣，他们对外阻挡四邻诸侯的士人到鲁国来，对内结党营私来愚弄君主。使宗庙得不到洒扫，社稷得不到血祭的，一定是这三个大臣。所以我说政事在于选用贤才。齐景公修筑雍门，建造路寝高台，一个早上就赏赐了三个人，每个人都得到可以出三百套马车的户数，所以我说政事在于节约财力。”

方法要活，经营要新、管理要细、制度要严、用人要精。

这个故事说明，各个国家的情况是不一样的，施政的措施也不应该雷同，必须依据实际情况来定。不同的问题，只能采取不同的方法解决。

企业管理，管理者要掌握管理方法，也要以认识管理的“道”——规律为关键。只有认识了“道”，符合时代的要求，灵活运用到实际工作中去，不照搬书本，这样的学习才会真正受益。韩非子告诉管理者，学习任何知识都要有活学活用，为我所用的态度。只有这样我们的管理水平才会不断提高，在进行管理过程中才不会发生生搬硬套的错误。

西方文化的冲击下，中国企业的不少管理思想和管理方法也逐渐西方化了。不少企业在借用日本、美国甚至是韩国的管理方式的过程中常常陷入迷思，于是乎怀疑一切、否定一切、打倒一切的政治思想被引用到了现代企业的管理理论和思维当中。他们在管理过程中真正忘记了一点，那就是忘记了我们伟大的祖国有着5000年的悠久文化，文化的长期积淀已经让我们这个伟大的民族有了区别于西方和日韩的中国性。

中国有多少传统的管理思想和管理理论需要我们的企业家们去学习，中国又有多少著名的历史事件能够让我们总结出一套中国式的管理模式。为什么我们急功近利、舍本逐末呢？《孙子兵法》，只有那么薄薄的一本，2500年来，学习过它的将军们能够活学活用，却可以打出千姿百态的战争来，这些不拘一格的战争技法之宗源就只有那几本兵法哲学。如果把这些案例详细分析出来，并用西方人的方法整体成系统的战争学的话，恐怕这套战争学要比欧美人企业管理学庞大、系统得多。

现代企业管理学，正是在欧美哲学思想的影响下，而建立起来的一整套管理方法，是欧美人活学活用自己哲学的结果。这些方法被他们标准化，并逐一运用到企业实践中，取得了令人瞩目的业绩。然而，这种方法类的东西只是皮毛而已，只是管理实践的外在表现形式而已，其并不是现代企业管理之根本，其根本是我们信奉的哲学、遵行的文化。也就是说，哲学与文化是企业管理理论形成的根本，东西方人们的实践都是如此，然而，我们中国人却舍弃了自己的根本，去学习别人的皮毛，如何成功？其结果必将是画虎不成，反类其犬。

“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”。生搬硬套西方的管理方法及工具，并不适合中国企业的需求，更不能为中国企业解决实际问题。要有效管理中国人，还得洞悉中国人的行为特点，探寻一套本土化的管理模式。

——学者尹毅夫

事实上，这些方法只能成为我们的一种借鉴，不能成为成功的标准，否则就是“纸上谈兵”。然而，中国现代管理学就是在纸上谈兵，将没有差异化，一般性的管理策略与方法落实到千差万别的中国企业中，不是纸上谈兵是什么？我们在反复地问自己，“为什么在日本可以，中国就不可以？”“为什么美国人可以做到，而在中国人就做不到？”原因一目了然：舍弃了根本，学习多少皮毛都无济于事。

所以，我们不迷信于欧美现代企业管理，并不是不去借鉴他们的取得成功的方法与策略；我们不去复制他们的管理方法、管理技术，并不是不去研究欧美的管理学。问题的关键是，一方面我们必须清楚地知道中国人的处事哲学、文化习惯到底是什么；另一方面我们要将欧美的东西中国化，使其具有中国特点而后再实行，让其“为我所用”。

危机重在防预，意识决定存亡

千丈之堤，以蝼蚁之穴溃；百步之室，以突隙之烟焚。……故良医之治病也，攻之于腠理。此皆争之于小者也。夫事之祸福亦有腠理之地，故圣人蚤从事焉。

——《韩非子·喻老》

千丈长堤，因为楼蚁营窟而导致溃决；百尺高屋，因为烟囱漏火而导致焚毁。……所以良医治病，趁它还在表皮就加以治疗，这都是为了抢在事情细小的时候及早处理。事情的祸福也有刚露苗头的时候，所以圣人能够及早加以处理。

如今，危机管理已经成为现代管理的一项重要内容。在新经济时代，企业处在一个高度复杂、变化纷繁的环境之中，不仅要面对激烈的市场竞争，而且还要应付各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的措施，都将给企业带来不可估量的损失，甚至使企业导致灭亡。

我国的危机管理思想，可以上溯到老子、韩非子。韩非子在《喻老》一篇中说：有形状的东西，大的必定从小的发展起来；历时经久的事物，成群的必定从单个的积累起来。所以老子说：“天下的难事必定开始于简易，天下的大事必定开始于微细。”因此要想控制事物，就要从微细时着手。所以老子说：“解决难题要从易处着手，想干大事要从小处着手。”千丈长堤，因为楼蚁营窟而导致溃决；百尺高屋，因为烟囱漏火而导致焚毁。所以说：白圭巡视长堤时堵塞小洞，老人谨防跑火而涂封缝隙，因此白圭没有水灾，老人没有火灾。这些都是谨慎地对待容易的事来避免难事发生，郑重地对待细小的漏洞以避开大锅临头。

明者远见于未萌，智者避危于无形；祸因多藏于隐微，而发于人之所忽。

——（汉）司马相如《上谏猎书》

接下来韩非子讲了一个著名的扁鹊进见蔡桓公的故事。名医扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，扁鹊说：“您有病在表皮上，不治怕会加深。”桓公说：“医生喜欢医治没病的人来作为自己的功劳。”过了十天，扁鹊又拜见桓公说：“您的病到肌肤了，不治就会进一步加深了。”桓侯不理睬。扁鹊走了。桓侯再次表示不高兴。过了十天，扁鹊又拜见桓侯说：“您的病到了肠胃，不治会更加厉害。”桓侯再次不予理睬。扁鹊走了。桓侯再次表示不高兴。过了十天，扁鹊看见桓侯转身就跑，桓侯特意派人问他。扁鹊说：“病在表皮，药物熏敷可以治好；在肌肤，针灸可以治好，在肠胃，清热的汤药可以治好；在骨髓，属于主宰生命之神管辖的范围，没有办法了。现在君主病入骨髓，因此我就不再求见了。”过了五天，桓侯身体疼痛，派人找扁鹊，扁鹊已逃往秦国了。于是桓侯死了。

韩非子在故事结尾，总结说：良医治病，趁它还在表皮就加以治疗，这都是为了抢在事情细小的时候及早处理。事情的祸福也有刚露苗头的时候，所以圣人能够及早加以处理。

桓侯病“在腠理”——“在肌肤”——“在肠胃”——“在骨髓”——“遂死”的过程，其实就是危机的运动过程。一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。作为一类事物，企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为潜伏——爆发——深化——高潮——结束五大阶段。扁鹊进见蔡桓公的故事，可以启示我们：企业危机重在防预。

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，从而自如应付危机。

一项最新的调查表明，中国企业危机管理能力薄弱，大部分企业内部也不存在危机管理程序，当危机出现时，几乎八成以上的企业家不知道该怎样正确应对。“没有危机意识的企业，没有竞争力”，在全球经济放慢和IT行业转冷的大背景下，在华为高速发展的时期，华为总裁任正非以清醒的头脑、敏锐的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“华为的冬天”，其内涵值得业界每一个人深思和反省，从另一方面也反映出了“华为”公司持续发展的核心力所在。

随着经济和社会发展中的不确定性显著增加，企业遭受内外因素所致危机冲击的可能性也明显增多。相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，那些不慎陷入危机的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危机吞噬。当危机降临企业时，企业必须做出恰当的反应来挽回损失。拙劣的危机处理方式则可能会加剧事态恶化，使企业在公众心目中的形象一落千丈，最终会给企业造成无法估量的损失。

大多数企业难以做到察于未萌；少数企业明明察于未萌，却每每喑于成事。原因在于能够察于未萌的企业家未能将自己的远见带给中层和底层的员工，未能将自己的策略融入企业的管理规范并化为统一的行动。

——姜汝祥《战略执行》

修正药业集团公司董事长修涞贵曾经遭遇危机，然而他已经把“危机”转化成“生机”了。当年通化医药研究所制药厂更名时，修涞贵把药厂取名为“康威”，并一直用了好几年。1997年到商标局注册，才发现“康威”这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。

无奈之下，修涞贵想把“康威”这个商标买回来，不料价格从100万一直飙升到5000万元。谈到2000年的时候，对方就连5000万元也不卖了。迫不得已，修涞贵决定把“康威”更名为’修正”。“修正”注册下来以后立即发出更名信函，推出一系列的推广活动，修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。仅用了三个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。

应对危机是一项非常严谨、细致的工作，其成效直接关系到企业的生死存亡。企业需要建立一套完善的危机处理机制，或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神面对危机时沉着、冷静。在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。