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第五章 决策之要作出正确的选择（第2页）

令发五苑之蓏、蔬、枣、栗，足以活民，是用民有功与无功争取也。夫生乱，不如死而治，大夫其释之。

——《韩非子·外储说右下》

这个故事暴露了古代统治者的昏庸和残酷，也反映了广大灾民得不到救济的悲惨遭遇。救济灾民，是国家应尽的责任，也是安民的必要措施，这与无功受赏造成混乱是两回事，不可混为一谈。不救济灾民，让灾民活活饿死，这只能引起人民的怨恨和社会的动乱。只有救济灾民使人民得以生存，才有国家的安宁。秦昭王在这个问题上，把治和乱是看颠倒了。

秦国自秦孝公任用商鞅变法以来，一直坚持实行法治，国家因此富强。秦昭王虽然也知道赏必加于有功，无功者不得受赏，但在运用这个原则时，他有时又表现得非常糊涂。可见，认识正确，决策才能正确；认识错误，决策必然错误。这是显而易见的。

是非决定安危决策决定成败。企业价值观虽各具特色，但有正误之分。一个企业提倡什么？反对什么？这些有关价值观的基本问题，高级管理者如果模棱两可，甚至有意颠倒是非，则企业危矣。

在面临机遇，时不我待的形势下，糊里糊涂会错误地估计了形势，从而丧失成事的大好机会。具体表现为：面对时机，照搬教条，不知决策的目的为何东西，糊涂决策；迷信经验，不知应变，坐以待亡；分不清决策的目的和手段、结果与观念的关系，不懂装懂，以致事情决策失败；目光短浅，不知随机而动，手忙脚乱。

大家都知道，巨人集团的死起因是为了盖一座巨人大厦。巨人为什么要盖这样一座超出自己财力、物力，并且可能巨人再有100年也用不了的大楼?巨人大厦原来准备盖38层的，后来为什么涨到70层?

史玉柱解释这个问题：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年初又一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。”

在很多情况下，决策错误往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。“是非”定安危，特别是高级管理者的“是非”。

听了史玉柱的这番话，你的感觉是什么?是不是像儿戏，好像孩子过家家?这样搞企业，怎么能够不败！巨人大厦原来预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑窟窿。最后巨人大厦没有盖起来，巨人已经倒下了。

史玉柱后来总结自己的经验时说，自己最大的失误，就在于不懂财务，失去了对风险的控制。可惜他的顿悟来得太迟，不过，亡羊补牢犹未为晚，现在史玉柱又重新站了起来，曾经的教训可以帮助他避免重蹈覆辙，对后来者也是一个宝贵的警示。

糊涂不清、观念错误，是决策者的大忌讳。领导者在决策中要聚集多方面的知识，经验和心理承受力，为此需不断加强自身的修养，改变常规的思维方式，考虑问题要全面、灵活变通，不固守教条，才会在面临决策中不糊涂，决策什么问题都思路清楚，目的明确。

如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。

——著名管理学家彼得斯

总之，认识是决策的前提和基础，只有认识正确了，决策才能正确。只要我们弄清决策对象，认清决策环境，学会系统思维的方法，就能较好地认识和把握决策客体状态和发展规律，也就能作出符合客观事物发展规律的决策来。

考虑问题要有预见性

赵又尝凿龟数筴而北伐燕，将劫燕以逆秦，兆曰大吉。始攻大梁而秦出上党矣，兵至厘而六城拔矣。……赵龟虽无远见于燕，且宜近见于秦。

——《韩非子·饰邪》

赵国又曾通过卜筮而向北讨伐燕国，打算挟持燕国去抗拒秦国，兆象是“大吉”。才开始进攻燕的大梁，秦国就从上党出兵了；赵军进至厘地，自己的六个城已被秦国攻克了。……赵国的占卜即使对攻打燕国缺乏远见，也应对秦攻赵有所预见。

古代人在做事之前，喜欢占卜吉凶。这是一种预测方法，目的是为了给决策做参考。这说明古人很重视预测。

韩非子认为，君主做决策，看问题，要有预见性，不要凭自己的主观猜测，而是基于对主客观情况正确分析的结果。韩非子举例说，赵国钻烧龟甲、计算蓍草进行卜筮，兆象“大吉”，因此攻打燕国的是赵国。没想到秦国出兵干涉，占领了赵国六个城。于是韩非子说，赵国的占卜即使对攻打燕国缺乏远见，也应对秦攻赵有所预见。

韩非子在《说林上》一篇中，也提到了预测的重要性。秦康公花了三年时间建筑台观。楚国出兵，打算前去攻打齐国。任妄说：“饥荒招致敌兵，病害招致敌兵，劳民招致敌兵，国乱招致敌兵。您筑了三年台观，现在楚国出兵要攻打齐国，我伯他们以攻打齐国为名，而以袭击秦国为实。不如多加防范。”秦国派兵对东面边境进行戍守，楚国就停止了军事行动。

任妄提出要防备楚国的进攻，是一种预测。事实证明，这个推断是正确的。韩非子用这个故事说明，有备才能无患，无备就要遭难，在军事上尤其如此。我国著名军事家孙子就十分强调预测、谋划对战争的胜负很重要。

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算之少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎?

——《孙子兵法》

在这方面，周恩来是我们学习的榜样，他对二战时太平洋战争进行了预测。周恩来说，太平洋战争是持久战，决非速决战；解决日本，应以海军为主，空军，陆军只能为辅；英美今天还不能，且不宜对日立即采取攻势，而须先巩固南太平洋圈内要塞的守卫；必须以持久的消耗战和太平洋上联合的力量打击他，才能制他于最后的死命。必须记住，生产能力是决定现代战争的主要因素。这是周恩来在太平洋战争爆发五天后写下的，此后的战争进程正如周恩来所预测的那样，一步一步地走向胜利。

善于把握未来发展方向，抓住事物发展规律，无疑是领导者先发制人的利器。周恩来对国际风云了若指掌，对国内政事更是神机妙算，料事如神。周恩来率中共代表团在南京梅园同国民党进行谈判期间，国民党政府一边谈判，一边在美国援助下，加紧部署内战。内战爆发前夕，在一次给同志们分析时局形势会议上，周恩来说；“我们很快就要回延安去了。但是，我们肯定是要回来的。回来，估计有两种可能，一种是请回来，国民党一败涂地，必定要再次请求谈判。再一次就是我们打回来，后种可能性要大得多。”

预见是一个有力的武器，而可预见性是一个有力的标志。

果然不出周恩来的预料，国民党终于撕毁了和谈的假面具具。但由于周恩来预事在先，掌握了工作的主动权，1947年2月28日，中共代表团驻上海、重庆、南京的全部工作人员五天内撤离。

历史证明了周恩来的预言，1949年4月23日“钟山风雨起苍黄，百万雄师过大江”，人民解放军攻占了南京，胜利的五星红旗飘扬在蒋总统府上——“我们又打回了!”有力地证实了周恩来的历史预言。

可见，预测与决策紧密相关，如果决策者本身素质不高，信息不丰富，分析不到位，不能权衡诸多方面，那么预测很可能就不准确，基于此种预测的决策，也很难成功。

事物的发展总有规律可循，无论做什么事情，只要对将来的趋势进行预测，再作出应对的准备，必然能增加成功的机会，以致胜券在握。决策中，领导者的预见性要经得住检测，否则决策方案就不算成功的方案。预测时一厢情愿或者随心所欲，会给决策带来不利；决策者不注意预测时段的长短因素变化，决策很可能遭到失败；决策者收集的材料有限，预测不准确，也会导致决策失败。所以，领导者要做好预测工作，更好地服务于决策。

企业要生存，决策的预见性极其重要。在我国古代诸多成功的商业经营者中，有一位是以善预测而闻名的大商人，他就是孔子的得意门生“七十二贤”之一的子贡，名叫端木赐。他在春秋时期名驰齐鲁，是风云一时的大商人。子贡的成功取决于他“亿则屡中”的商业经营观念，即对市场形势的判断（亿）相当准确（屡中），后人推子贡为商业经营预测的祖师爷。其实，不止子贡善于预测，大凡成功的经营者，都善于预测。

以预见创造未来，是企业生存之道。

春秋末年，著名商人计然对商业经营管理作过精辟的论述，特别强调买卖商品要有预见性。计然主张“旱则资舟，水则资车”。天旱以后会发大水，故在天旱时不必再买进车子，而要买进船只；天旱时船只没人要而价贱，发大水后船只将因求过于供而涨价，所以“旱则资舟”会获得大利。大水过后又会天旱，同样道理，发大水时要买进车子，“水则资车”才有大利可图。“旱则资舟，水则资车”只是一个商品经营原则，不限于舟和车，其他商品买卖都可依此类推。也就是说，要预见到物价的变动趋势：商品价格过贵，供给就会增多，供大于求后价格就要下跌，贵又复为贱；价格过低，供给减少，供不应求后价格上涨，贱又复为贵。

计然的学生范蠡（陶朱公）之所以能在十九年之中“三致千金”，很重要的因素是他善于预测市场行情。范蠡的预测是建立在“五行”变化基础上的。他所做的生意主要是农产品，所以，他的预测也就是用金木水火土五行变化来推算丰歉，再用农业的丰歉来决定他的经营策略。这样，范蠡就可以在丰年时购进粮食，等到灾年时抛售出去，从中获取高利。