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第29章 策略有目标与3（第7页）

通用电气公司以后，就成为一个独立的经营单位。19**年，RCA

公司并入之后，通用电气公司将其分成几个部分，主体部分单独

成立航空及国防工业产业集团和国家广播公司（NBC）。市场是

动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变

化。产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变化最为频繁、

明显。如1984年空调器是一个单独的产业集团，到19**年，其

主要服务对象转入家庭，根据市场对象划分产业集团的原则，并

入家用电器集团。至于产业集团内部机构变动则更是常事，这充

分反映了韦尔奇的灵活性。但就目前来说，通用电气公司对现行

结构也并不认为已很完善。特别是因为规模太大，业务太复杂，

内部层次和环节多，他们自己感到反应还不够灵敏，所以当有人

向他们了解组织机构的设置时，他们回答“这一张是今年上半年

的，另一张是现在的，也许几个月以后将是另外一张了”。可见，

在市场经济的环境中，企业组织机构必须随着外部环境的变化而

变化。在美国，即使有很好的企业战略决策，但

由于机构设置静

止不变而导致经营失利者不乏其例。

根据1995年的情况，通用电气公司共有12个企业集团性质

的经营单位，它们是飞机发动机集团、家用电器集团、金融服务

公司、照明工程集团、医疗设备系统集团、全国广播公司、塑料

工程集团、动力系统集团、配电和控制系统集团、电动机和工业

系统集团等。

那么这样一套组织系统，清晰而有序，确保并有利于无边界

思想在组织上的贯彻和展开。

管理层次的减少，首先就体现在管理效率的提高上。管理者

往往有扩大自己部下的人数的倾向。当一个管理人员感到工作过

重时，一般有三种解决办法：申请退职；找一个人来分担自己的

工作；找两个或两个以上水平低的人做部下。聪明的人都会选择

第三种办法，但是如此层层发展，管理系统形成了大金字塔，进

而导致工作效率低下。

韦尔奇上任前，通用电气公司有着臃肿的管理层次，自韦尔

奇上任后，解散了“集团”和“部门”，消除了组织上的障碍。

这种机构改革，把庞大的巨型公司的行政管理人员，从1981年

的1700人减到1987年的1000人，到1992年减到只剩下400

人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高。

这种管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，

也表现在各个直接经营单位内部。

在金字塔式权力分配网中，各基层单位之间的全部关系都置