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第29章 策略有目标与3（第6页）

图表越来越精致……一个

16到18个的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。

统分结合，顺畅无边界

在市场经济的环境中，企业组织结构必须随着外部环境的变化而变化。在美国，即使有很好的企业战略决策，但由于机构设置静止不变而导致经营失利者不乏其例。

作为一个领导者或管理者，要想发挥其权力的极致作用，就

必须进行合理的权力分配和转移。一个企业的管理也是如此，

必

须做好企业各层组织及机构权力的分配与转移。

通用电气公司规模庞大，范围广泛，产品种类繁多，单靠公

司总部进行经营，是不可能，而且必然是低效率的。因此，韦尔

奇继承通用的传统，在组织机构上运用部门化分权管理，但力求

“统而不死，分而不散”。总公司把大量的经营业务划分到下面的

产业集团去，直接由产业集团经营。

产业集团是按照产品性质或地区来划分的。每一个产业集团

都是一个独立核算的经营实体（又称为战略经营单位），是一级

利润中心。

尽管各产业集团并非是独立的法人，但却拥有自己相应的决

策权力，不仅包括一般的日常生产管理权。例如，在投资权方

面，公司董事长韦尔奇有一亿美元的审批权，各产业集团总裁拥

有3000万美元以下的审批权，超过规定的投资项目逐层上报，

直至董事会讨论。董事长每季度召开一次各部门的负责人会议，

研究分析经营情况，对各部门的资金需求进行调整。

公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资

预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在公司

整个战略决策中的地位也不同，因此每年上缴利润的基数核定及

用于扩大再生产的投资规模也不同。但并不是仅仅根据盈利水平

来考核上缴利润水平的。比如属于高技术产业的工程塑料集团，

80年代初，由于产品正处于开发阶段，盈利水平有限，而投资

规模却相当大，因此公司考核其上缴利润的指标就相当低，公司

每年还不得不将大量资金投于该产业集团。又如能源设备制造集

团，70年代以前一直是通用电气公司内的盈利大户，每年向公

司上缴大笔利润，为通用电气公司新产业的发展提供了大量资

金。进入80年代以后随着市场的萎缩，每年上缴的利润水平逐

渐下降，公司对其考核的上缴利润也逐年大幅度地递减。同时根

据公司的整体战略，对它严格控制投资。

投资中心→利润中心→成本中心的管理层次，是通用电气公

司组织机构设置的总体模式，由于实现总体战略目标的需要，公

司会成立一个独立的经营单位。例如，1984年，Calma公司并入