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第13章 人才踢人也3（第5页）

23%在“警戒”区内。

“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不

清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静

下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。如果一个趋势图看

上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找

出原因，于是我们会继续采取不同的措施进行调整、精简。确信随

时留意图中自最优到最劣表现者的极端变化。”

杰克·韦尔奇明确理想企业领导者的定义，以及确保最高效领

导者各得其所。此外，公司还努力帮助员工解决其个人问题，以便

在工作中做得更好。

韦尔奇语录

在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养

和奖赏，

因为他们是创造奇迹的人，失去一个这样的就要被看作是领导的

失误——这是真正的失职。

下一棒的人才——继承人

在百年历史的通用电气，每一位***成功的标志，不仅是他在职期间为通用创下多少业绩，还在于他能否选择一个优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。

韦尔奇不但与员工密切联系和发展人才，他还为公司的未来

投资。他很关心谁将成为下一任首席执行官。并试图对未来的管

理层施加影响力。他要通用之路在他退休之后还能走得更远。从

许多方面来说，他正在交出手中的指挥棒。过去他的前任首席执

行官琼斯的做法基本上也差不多，很努力地培养韦尔奇。

这种交接计划是很有智慧的，许多企业管理专家和书籍都说

这是良好的管理。然而在现实生活中这种能成功地实施管理理念

的例子是极少的。其原因无疑很多、很复杂，不过一般很少人安

排接班的原因可能是：很少有高级主管真正关心他离职之后的

事，要不然就是太忙，忙得没有时间想这个问题，或者以为自己

是千秋万世

永远的老板。

然而为未来着想以及培养下一代的主管也是***的中心任

务之一。离职后让权力发生真空绝不是有效的管理。迪契说：

“高效的领导都意识到，领导能力最终的考验就是能否获得持久

的成功，而这就需要不断地培养未来的接班人。”领导者必须在

培养明天的领导者这件事上投资，而且必须跟那些明日的领导者

进行直接沟通。

迪契引述了很多的例子。联合讯号（Allied-Signal）首席执

行官拉里·博西蒂（原通用副董事长LarryBossidy）在上任的头一

年就让全公司**000员工参加了一项发展计划，并且跟其中的

15000人谈过话。以此方式，博西蒂在六年间把公司的市值增加