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第26章 变革提升企业的7（第3页）

同理想，他让主管和员工有时间、有机会来构思他们对公司未来

的理想，然后倾听他们的意见，分享众人的看法，最后建立大家

共同的理想。

2。扩散变革

20世纪90年代早期，在韦尔奇执行了听证会计划之后，这

位通用电气的首席执行官认定已经到了组织一个变革群体的时候

了。他认识到自己不能单独完成此事，他需要助手。管理人员仅

仅负责一个部门是不够的，他们还必须充当韦尔奇变革行动的先

锋。通用电气从高层管理人员开始，把经理训练成有效的宣传

者，让他们去宣传韦尔奇认为使通用电气更精干、更灵活所必需

的变革。变革加速计划的目的是为管理人员提供必要的工具和训

练，使他们能够将变革推广到整个公司。

3。只有变革方能“青春”

有先人言：“穷则变，变则通，通则达。”可见，变革是推进

事物向前发展的伟大动力，纵观韦尔奇的管理生涯，变革是永远

的话题，永不结束的故事。

只有顺应时代需要，不断革新的企业才有生存的依据，才有

成功的希望，否则，定会被淘汰出局。

下面我们来看一看另一则案例给我们的启示。

杜邦公司也是历经百年的美国大公司，最早从生产黑火药起

家，发展为今天有2000多个产品、年营业额约440亿美元，市

场价值近600亿美元的跨国

公司。该公司1992~1995年实行全面

改革，通过降低成本创造价值，减少员工20%，高层管理人员

减少40%~80%，减少层级后加强了快速反应的能力，贴近了

消费者，1995年以来实现了以创造价值带动赢利性增长。1998

年名列《财富》杂志世界500强企业第5位。杜邦的成功，取决

于适时地进行管理文化模式的变革。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组

织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分

散和移交权力，其专制**式的管理近乎于“凯撒模式”。

“杜邦二世”一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，

也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策公司的所

有事务，还召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。