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第14章 人才踢人也4（第1页）

韦尔奇认为，通用的目标是要成为全部由一流素质的员工组

成的公司。财务部门的一流素质员工不仅有优秀的管理能力，还

应该积极参与经营，为了在市场中取胜，必须关心商业战略。不

能光注意小数字和预算。一流的工程师应该学会6西格玛方法，

毫不犹豫地更新自己的知识，追赶新技术。生产部门的一流素质

员工，同样地也应该十分了解6西格玛方法，并且能够经常把握

住顾客的需求，将库存量尽可能地减至最低。一流的销售员，应

该能够明白由6西格玛所产生的附加价值，努力开拓新业务，增

加顾客。

一流素质的员工提供一流的商品与服务，这就是通用的目

标。

在挑选继任者的问题上，韦尔奇有很大的发言权。

韦尔奇承认继任者的问题总是纠缠着他：

这像是一种纠缠。我总在和保罗·弗里斯科讨论这个问题，

即便是我们出去喝一杯的时候。我们总在考虑，比如他能以全局

观点看问题吗？他带来新创意的能力怎么样？我总在考虑这一问

题，而且寻找合适的人选是我现在能为公司所作的最重要的事。

那么他是否已经作了选择？

我不打算披露……当然不行。但这不仅仅取决于我。我会推

荐。无论如何，从外部选人是毫无可能的。你已经看到我身边有

各种人才。我为什么要到别处去找呢？”

1994年6月24日，通用电气对继承者的选择正式开始，其实

领导们很早就已经考虑这件事了。

在具有百年历史的通用电气，每一位***成功的标志，不仅

是他在职期间为通用电气创下多少业绩，还在于他能否选择一个

优秀的接班人，继续保持通用电气的发展。

1981年，韦尔奇刚刚上任不久，为了防止发生意外而丧命，就

将可能的人选写在一张纸上，密封在一个信封里。

1994年，韦尔奇已经59岁了，继任事宜该提上日程了。6月

214日，通用电气公司董事会内的遴选委员会就挑选继任者问题举

行了会议。韦尔奇选出7个人并让他们管理公司的重要业务。

在第一批人选之外，韦尔奇又提出了4个人选，这些人也没有

进入最后的决赛。韦尔奇又再次将公司内引起他注意的13个管

理人员提了出来。这次3个最后的竞争者都名列其中。这同当年

韦尔奇竞选时一样，他当时也不是第一批进入候选名单，但却是最

后的胜出者。

在挑选继任者的问题上，韦尔奇有很大的发言权。

按照当时的情况，2000年11月之后他仍然在位的可能性很

小。通用的董事会也许有充足的理由请他留任，但董事会和韦尔