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第四抵术注重细防微杜渐（第1页）

峨原意是险峻、险恶之意，后引申出间隙、漏洞、矛盾等意思，比喻给人可乘之机。故本篇主要讲述的是如何洞察事物出现的缺陷和矛盾，而后又该采取什么样的措施加以弥补或利用。从全局来看，抵幟术成功运用的关键是要顺应事物发展变化的规律，唯有如此，才能灵活运用“抵而塞之”或“抵而得之”的策略，使自己不断完善，同时也能找到克敌制胜的方法。

居安思危，见微知著

事之危也，圣人知之，独保其用。因化说事，通达计谋，以识细微，经起秋毫之末，挥之于太山之本。其施外，兆萌牙孽之谋，皆由抵蛾。

当事物出现危机之初，只有圣人才能知道，而且能单独知道它的功用，按着事物的变化来说明整理，了解各种计谋，以便观察对手的细微举动。万事万物在开始时都像秋毫之末一样微小，一旦发展起来就像泰山的根基一样宏大。「当圣人将行政向外推行时，奸佞小人的一切阴谋诡计，都会被排斥，可见抵噸原来是一种方法。

夏朝的最后一个皇帝是夏桀，他在位时荒淫无道，滥杀忠臣良将。政权岌岌可危。

与此同时，夏朝的一个属国一一商国渐渐强大起来，国王成汤在相国伊尹的帮助下，内修德政，发展军事力量，对外逐步征服周边小

国，最终于公元刖十一世纪，灭掉桀王，建立商朝。

伊尹本来是成汤推荐给桀王的，但桀王只同他谈了一次话，以后再没有理过他。成汤见夏王对伊尹不予重用，于是请他到商国并拜他为相，授予国政。伊尹不负众望，帮助成汤发展农耕，铸造兵器，训练军队，终于灭了夏朝。成汤死后，他把大权交给了相国伊尹，嘱托他尽心辅佐自己的三个子孙。伊尹答应了他的要求。

成汤有三个子孙：外丙、中壬、太甲，都是商朝很有作为的君王。但太甲继位的前三年，并没有致力于天下大业，而是整日沉湎于酒色之中。

伊尹曾以长者的身份劝告他，又以相国的权力威胁他，但太甲在治国为民上仍毫无心思。伊尹施尽各种方法，想令太甲改过自新，以继承成汤的业绩，创造商朝鼎盛，无奈太甲仍不以为然，冥固不化。

有大臣向伊尹劝道：“当年先主在位时，你帮他灭掉夏国；先主仙逝，你又辅佐两位人主，已经报答了先主的知遇之恩。现在你既然无能为力。又何必强求呢？你不如带上金银财宝，找一个青山绿水的地方隐居下来，安享晚年！”

伊尹训斥那位大臣道：“为人臣子，应当在国家危难时挺身而出，劝诫皇帝。这才是良臣。如果都像你所说，在君主英明、太平盛世时，大臣都在朝堂食俸禄；而一旦风起云变、国君不明事理时，便隐蔽起来，那么，要我们大臣又有什么用处呢？”

那位大臣听完，哑口无言，急忙向伊尹请罪。尽管如此，伊尹还是免了他的职，并当众公布那位大臣的口舌之罪，众人听了不无畏惧。

太甲也知道了这件事，表示赞同。伊尹乘机又劝太甲，太甲仍是不听。无奈，伊尹便将太甲关进南桐宫，责令他反省，他则亲自主持朝中事务整整三年。

经过三年反省，太甲终于悔悟。伊尹又亲自把他接出来，将政权交还给他。

太甲重新登上皇位，励精图治，使商朝达到了鼎盛时期。这其中，伊尹功不可没。他当了三十多年的商朝相国，为商朝的统治奠定了坚实的基础。

小的缺漏如果不及时加以控制，任其发展就会动摇大山的根基，只有把它消灭在萌芽状态，才不会出现大错。太甲身居帝位而沉迷于酒色，这是小“嶙”，只有及时制止才不至于发展到大“峻”，甚至发展到无可挽回的地步。伊尹先是以言语劝告，在无效的情况下才将他软禁三年，这种由低到高、由软到硬的“抵”法可谓运用得恰到好处，因为让太甲尝尝得而复失的滋味，比每天耳提面命效果要好得多。

伊尹能够成功“抵”住太甲的“峻”，这与他由小见大、见微知著的眼光是分不开的，正所谓：“圣人见萌芽嶙罅，则抵之以法，世可以治则抵而塞之。”

对待做事过程中的各种危机和不利局面，鬼谷子主张要预之在先，准备在先，这就是所谓“抵戏之隙”。有了“抵”的意识，就能时时掌握主动权。

2003年春季，突如其来的非典型性肺炎（以下简称SARS）让众多企业都束手无策，但亚信公司例外。作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”之一并连续两年入选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。

处乱不惊，因变而变。危机预警机制的启动是亚信公司沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信公司面对SARS危机时的预警。

随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组；软件开发异地备份，发放药品和防护用品，加强公司内部通信建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。

这种被亚信公司形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信公司应对SARS危机的机制，而且是它应对所有危机的通用规则。

“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角形屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型--也就是屋顶下的“柱子”而定。

在此模型下，亚信公司把危机分成三类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理；第二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等，由业务部门进行协调：第三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。

一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性。所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。例如，几个高层管理人员不能同时出差、要保证24小时开机、建立规定工作序列，等等。

危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便万事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。

方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断的正确可能减少企业损失，判断失误又可能带来灾难。而方案的执行则与方案设计

的周详程度有很大关系，这就要求对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，对于很多问题的考虑要有连带性，如同树枝生长一样。例如，对于SARS问题的考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上、下班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。

对企业来说，应急方案越周详越好，并且在执行中要不断地根据情况做出修正，而且一切都要尽量透明，要保证信息通畅，如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。

这就是鬼谷子所说的预之在先，准备在先，只有居安思危，把准备工作做在前面，才能保证事情的发展向着自己预计的方向发展，才能使自己时刻掌握主动权，使自己从容走向成功。

后发制人，周密制订应急方案

可抵而塞，可抵而却。可抵而息，可抵而匿，可抵而得，此谓抵蠟之理也。

可以通过“抵”使其闭塞，可以通过“抵”使其停止，可以通过“抵”使其变小，可以通过“抵”使其消失，可以通过“抵”而夺取器物。这就是“抵峨”的原理。

战国时期，秦国与韩国在河泽交战，韩国连败，形势危急。

大夫公仲对韩王建议说：“我们的军队数量远比不上秦国，现在内无后备，外无救援，正处于危急存亡的关头。现在秦国意在讨伐楚国而不是我国，不如通过张仪同秦国议和，送给秦国一座名城，约他一同讨伐楚国。秦国志不在我。又有利可图，一定会同意的。这样既保存了我国，又可以灭掉劲敌楚国，这是一箭双雕啊。”

韩王答应了，于是就对外宣称公仲将西赴秦国议和。楚王听说韩

国要和秦国和解，十分恐惧，就召见陈轸问他怎么办。