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第4章 管理不断学习的4（第3页）

干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克劳

顿村是韦尔奇许多关键创举的中心，在那里，公司推广了最好的实

践。

（3）确保培训的全球化：克劳顿村也是无界限的代表。全世界

的通用电气***都要参与培训，克劳顿村通常也是要面向国外

的。通用电气把整套人马派往全球各地，目的是把通用电气的经

验和业务推向全球。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦

尔奇的一个关键规则，克劳顿村帮助通用电气实现了这个有益的

目标。

要想深入了解通用电气的学习型文化，我们有必要来了解它

不拘形式的文化特征。不拘形式在绝大多数的公司里，一般不会

作为一种特别重要的事情来强调。但在GE却是。关于这一点，

让我们把目光投向GE2000年给股东的一封信中关于“不拘形式”

的讲述：

“不拘形式不仅仅是在公司里大家相互直呼其名；也不仅仅是

工厂里没有西装革履的经理招摇地走来走去，没有什么保留车位

或其他级别地位的标志。不拘形式的含意要比这些更为深刻。在

GE，它是一种氛围，身在其中的任何人都可以对其他任何人表达

观点，提出想法，而且会得到倾听和珍视，不论其中的某一方有多

高的资历。今天的***在上门推销时和坐在董事会上都要感到

一样的自如——不拘形式不仅是一个文化特征，而且也是一种经

营哲学。

“GE有一个经久不变的经营理念，那就是我们的各个部门必

须做到或者成为各自市场上的老大或老二。多年来，我们一直按

照这个理念去经营，并且获得了推行这个理念所带来的业务上的

多年成功。但是，善于隐藏的官僚主义又一次在老大老二的定义

上发作了，它使我们各个部门的管理层将他们的市场界定得越来

越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位

置上。”

“直到1995年春季公司中层管理培训班对我们汇报时，才一

针见血地指出，我们所珍视的经营理念已被搞得一钱不值。他们

告诉我们，为了满足做老大老二的要求而把我们市场的界定缩小，

正在使我们失去机遇，正在束缚我们发展的前景。”

“这个新鲜的观点震动了我们，而我们则引发了一场体制的震

动。就在那年7月的三年计划评估过程中，我们要求各部门的领

导界定各自的市场时，把他们所占的生意份额定在这个市场的

10%或10%以下。我们抛弃了原本那种用起来得心应手的老大

老二的定义，没有让它继续限制我们的市场机会，我们因此开阔了

眼界，看到了我们的产品和服务所具有的巨大的前景和机会。这